组织结构调解注意的点

组织结构是企业响应外界竞争态势、结合自身能力所做出的一种应战姿态，当外界的竞争情况爆发改变时，企业首先是调解大的组织结构，可如果相应的流程文件照旧旧的，就会导致实际业务执行和流程成了两张皮。因此，我们必须要提醒企业的高层：

第一，组织结构调解以后，组织结构图和相应的人事安排虽然变了，但这只是外貌的变革，还需要流程、制度、绩效、薪酬、内在业务焦点能力和人员技术等连锁效应的批量调解都做到位。这就好比一位孱弱老夫做了一个“弹跳挥拳”状，外貌看像是拳击能手了，而究竟能不可战胜他人，最后靠的照旧肌肉力量宁静日的训练积累。

第二，组织结构调解以后，请留下足够的时间给流程、制度、绩效、薪酬、内在业务焦点能力和人员技术等连锁效应的批量调解，投入足够的资源来开展这些事情，甚至是亲力亲为来加入。不然的话，就成了组织结构变了而内在实力没有变，徒有一个“弹跳挥拳”状的花架子罢了。

第三，如果只调解组织结构，不去清晰解读和层层宣贯为什么调解，那么你作为“大脑”的作战意图是得不到“手脚”的理解和配合的。组织结构越庞大，“手脚”这些分支距离“大脑”就越远，于是员工说“哦？组织结构又调解了？调就调吧，和我有什么关系”。结果，“大脑”去应战了，“手脚”原来该干什么还干什么，难以实现厘革的初志。

第四，如果高层作为司令官调兵遣将，那么一定要给自己配备一个强有力的“治理系统运作部分”作为照料部。作为司令官，看的是局势，司令官不需要知道每个师里面的每个士兵长什么样，也不需要知道每个旅里面的每个排长用什么枪。但“用兵一时”之前必须有“养兵千日”，每个师里面的每个士兵是否掌握作战技术、每个旅里面的每个排长是否擅长战术配合，是必须由一个“治理系统运作部分”把作战计划部分、军事训练部分、后勤补给部分等统统集结在一起的，通过平日高强度科学训练、模拟演戏，一旦司令官下令，来则能战、战则必胜。所以，当高层做出组织结构调解时，身边如果有一个“流程治理部”或者“运营改善部”帮其做好流程、制度、绩效、薪酬、内在业务焦点能力和人员技术等连锁效应的批量调解，那么高层打赢这场商战的几率就大多了。

同时，作为卖力流程治理事情的副总、总监、经理、专员，不可神往“组织结构不要变就好了”，而是需要时刻准备着，一旦组织结构调解，就快速开展流程、制度、绩效、薪酬、内在业务焦点能力和人员技术等连锁效应的批量调解。同时，不可埋在文件堆里做事，而是要面对“厘革涉及的人”去做事，要把“增加一个部分”、“去掉两个治理条理”、“两个部分合并”所涉及的部分和人员集结起来，研讨需要进行哪些批量调解和变革，做“集会室”模拟，如果这些人能把新流程走通，那么出了集会室的门以后，厘革就爆发了，补齐流程文件只是与之同步的事情，而不是都坐等流程图做好了再开始应战。

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组织结构调解注意的点